a queda da Marisa: quando uma empresa esquece quem ela é

Dados verificados: Números baseados no ITR do 1T26 (março de 2026), disponível em ri.marisa.com.br.

Todo brasileiro com mais de 20 anos conhece a marca. De mulher para mulher. O slogan ficou na memória de uma geração. A Marisa era aquela loja onde você ia para o Dia das Mães, onde as mulheres trocavam o guarda-roupa, onde existia um senso de identidade muito claro: moda feminina popular, acessível, confiável.

Essa empresa perdeu 97% do seu valor de mercado em 10 anos. Hoje vale cerca de R$308 milhões na bolsa. Depois de uma sequência de prejuízos acumulados ao longo de uma década, os indicadores operacionais mostram melhora consistente, mas a situação financeira ainda é delicada.

O que aconteceu não foi uma crise econômica passageira nem a invasão de marcas chinesas. Foi algo mais simples e mais comum do que parece: uma empresa que passou uma década inteira tentando ser o que não era.

o que fez a Marisa grande

Para entender o erro, é preciso entender primeiro o acerto.

Nos anos 2000, a Marisa era, em muitos aspectos, o que a Shein é hoje. Moda acessível, volume alto, preço competitivo, público popular. A clientela era composta em 85% por mulheres. A empresa construiu durante décadas uma identidade muito clara na cabeça do consumidor: quando você precisava renovar o guarda-roupa sem gastar muito, a Marisa era um dos três ou quatro nomes que vinham à mente, ao lado de C&A e Renner.

Essa posição não é trivial. Ocupar espaço mental num mercado competitivo custa anos de marketing consistente, de produto que entrega o que promete, de experiência que confirma a expectativa. A Marisa tinha construído isso. Tinha um ativo intangível enorme.

o primeiro erro: querer virar banco

Aqui começa a história da destruição de valor.

As grandes redes de varejo brasileiras perceberam, em algum momento, que o crédito que ofereciam para os clientes rendia mais do que a venda do produto em si. O crediário, o cartão da loja, o parcelamento em 12 ou 24 vezes: tudo isso gerava juros. E os juros, no Brasil, são altos.

A Marisa entrou nessa lógica. Em vez de tratar o crédito como um instrumento para vender roupas, passou a tratar as roupas como um instrumento para vender crédito. O problema é que o perfil do cliente que comprava na Marisa, por definição popular e de baixa renda, era também o perfil mais vulnerável ao calote quando o cenário econômico piorava.

E o cenário econômico piorou. A empresa levou um volume significativo de inadimplência, perdeu dinheiro no crédito, e a distração com a operação financeira tirou o foco da operação de varejo. Esse é um erro clássico: confundir um recurso que funciona como ferramenta com um negócio em si.

o segundo erro: o marketplace que destruiu a marca

Quando ficou claro que a operação de crédito estava dando problema, a empresa olhou para o mercado e viu o sucesso do Magazine Luiza com seu marketplace digital. Viu a Amazon. Viu o crescimento do e-commerce e decidiu que queria uma fatia.

A Marisa abriu sua plataforma para qualquer fornecedor.

O raciocínio faz sentido no papel. Você tem uma marca conhecida, um tráfego online, uma base de clientes. Por que não monetizar isso deixando outros venderem pelo seu canal? O problema é que esse modelo exige uma curadoria muito rigorosa para funcionar sem destruir a experiência do cliente. A Amazon faz isso. O Magalu faz isso. São empresas com estruturas enormes de controle de qualidade e logística.

A Marisa não tinha essa estrutura. O resultado foi um canal cheio de fornecedores variados, produtos chegando sem padrão de qualidade, embalagens inconsistentes, experiência de compra que não correspondia ao que o cliente associava com o nome Marisa. Anos de marketing positivo foram se desgastando, mês a mês, entrega a entrega.

o terceiro erro: a perda de identidade

Em paralelo com esses movimentos, a empresa tentou ampliar o escopo. Entrou com roupas masculinas. Adicionou esmaltes. Diversificou para categorias que não tinham nada a ver com o posicionamento original.

Cada um desses movimentos, tomado individualmente, parece racional. Existe um homem esperando a esposa no estacionamento, por que não vender para ele também? Mulheres usam esmalte, por que não oferecer?

O problema é que cada adição diluía a identidade. A Marisa deixou de ser a loja de moda feminina popular para se tornar uma loja de várias coisas para vários públicos. E quando você deixa de ser algo específico para ser tudo, você deixa de ser referência para alguém.

Além disso, a empresa trouxe executivos de fora do varejo de moda para resolver os problemas operacionais. Pessoas acostumadas a logística portuária, a gestão financeira de outro tipo de empresa. Tecnicamente competentes nos seus contextos, mas desconectados do que faz o varejo de moda funcionar.

o turnaround que começou a fazer efeito

Dois anos atrás, entrou um novo CEO. Edson Sales tem 16 anos de experiência como CEO da Caedu e outros 11 como CEO da Riachuelo. É o primeiro presidente da Marisa em muito tempo com formação real no varejo de moda popular.

A estratégia foi simples ao ponto de parecer óbvia: a Marisa é uma loja de moda feminina popular. Ponto.

Saiu o marketplace. As lojas foram reformadas, iluminadas, reposicionadas com atendimento treinado para o público feminino. As vitrines voltaram a ser pensadas para gerar fluxo. Fecharam os pontos sem sentido, incluindo uma segunda loja na Avenida Paulista que não justificava os custos.

E depois veio a sacada mais interessante. A análise do perfil da clientela mostrou que 84% são mulheres e 70% dessas mulheres são mães. A Marisa trouxe moda infantil de volta para a posição de destaque, literalmente na entrada das lojas.

O resultado foi imediato. As vendas da categoria infantil cresceram 91,2% no primeiro trimestre de 2025, com a participação da categoria na receita subindo 5,2 pontos percentuais em relação ao mesmo período do ano anterior. E houve um efeito colateral que vale mais do que o número em si: mães de 20 a 35 anos voltaram a ver a Marisa como destino.

Uma mãe que entra para olhar roupa para o filho também olha para si mesma. Uma mãe que vai buscar um pedido online passa pelo infantil. O produto infantil funciona como isca e retroalimenta a operação inteira. Em um cenário onde tempo é escasso, a conveniência de resolver roupa para mãe e filho no mesmo lugar tem valor real.

A rede física, que parecia um peso num mundo de e-commerce, virou ativo. Com 11 lojas em Goiânia, por exemplo, a empresa consegue fazer entrega local rápida e permitir retirada na loja. A estrutura que parecia ultrapassada é agora a vantagem competitiva de quem quer competir em prazo com o comércio digital.

os números: melhora real, risco real

A recuperação é visível nos resultados, mas a situação ainda é delicada.

A empresa acumulou prejuízo de R$519 milhões em 2022, R$521 milhões em 2023. O primeiro trimestre de 2025 encerrou com lucro de R$2,4 milhões, mas esse resultado incluiu R$137 milhões em créditos tributários não recorrentes referentes à exclusão do ICMS da base do PIS/COFINS. Sem esses efeitos, o cenário seria diferente. No primeiro trimestre de 2026, sem aquela base favorável para comparação, o resultado foi um prejuízo de R$95,8 milhões. Na base operacional comparável, porém, o EBITDA recorrente cresceu 60,6% e as despesas administrativas caíram 17,2%, o que mostra que a gestão está, de fato, sendo mais eficiente. O desafio é que eficiência operacional e resultado financeiro final estão em trajetórias diferentes.

A dívida líquida chegou a R$336,8 milhões no primeiro trimestre de 2026, e o passivo circulante supera o ativo circulante em R$441 milhões. Os auditores independentes incluíram uma nota formal de ênfase sobre incerteza na continuidade operacional da empresa. A ação negocia a centavos e pode precisar de um agrupamento obrigatório de papéis em breve.

Isso não é uma empresa para quem busca segurança. É uma empresa em processo de reconstrução, com equipe mais competente do que tinha, mas ainda altamente vulnerável a qualquer variação no cenário econômico. Com a Selic em patamares elevados, o custo financeiro da dívida corrói qualquer ganho operacional.

o que fica como lição

A história da Marisa é valiosa tanto para quem pensa em investir quanto para quem pensa em empreender.

Para o empreendedor, o ensinamento é sobre identidade. Quando você tem algo que funciona, o impulso de expandir é natural, mas expansão sem ancoragem destrói o que foi construído. O crédito que parecia oportunidade era distração. O marketplace que parecia crescimento era erosão de marca. Cada movimento que fazia sentido individualmente somava na direção errada.

Para o investidor, o caso mostra que turnaround é possível, mas raramente rápido ou seguro. A Marisa está fazendo as coisas certas agora. Isso não significa que vai dar certo. Uma empresa com dívida maior do que seu valor de mercado e uma década de prejuízo acumulado está num terreno onde qualquer deslize importa muito.

O que aconteceu com a Marisa não é exceção. Empresas que esquecem o que são tornam-se comuns no varejo, na tecnologia, em qualquer setor. A diferença é que quando o erro demora a ser corrigido, o patrimônio que levou décadas para construir desaparece em alguns anos.

---